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猴子管理法则

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猴子管理法则来源

背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey?》。 阅读全文

领导者：管理自己，影响别人

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“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 阅读全文

合作共赢-既生RD何生PM

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产品和技术是永远的矛盾共同体，非技术型产品经理可能会觉得：“即便我们拥有一只很强的技术团队，开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑，无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨：“一周一个样，原先的产品设计就没想清楚，现在又要变了，真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么？如何才能让产品和技术更好的沟通协作？ 阅读全文

沟通和跨部门协作-主动扭转合作困局

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小王，某公司老员工，入职后就在A产品线从一线工程师成长起来，三年后开始负责A产品线测试团队的管理工作，与周边角色打交道的机会很多，与周边团队合作一直都很顺畅。2013年8月，小王响应组织架构调整轮岗到另一个部门负责B产品线的测试团队管理工作。 小王发现：在带领测试团队与产品团队的融合中，出现与产品团队沟通不畅、协作效率不高等情况，并且这种情况，对一线团队的氛围也产生不良影响。 面临这种团队合作中出现的问题，该如何解决呢？ 阅读全文

沟通影响-下属的越级沟通

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小海是某公司C部门的一名一线PM，入职后在C产品线从一线成长起来，三年后TRANS到A部门PM团队，被领导大张提升为管理者，管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻，但他们的个人能力都很不错，工作积极性也很强，比较受领导信任，能够胜任交代的工作；其中小新是最突出的一个，他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行，小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务，直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信，喜欢在领导面前表现自己，经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰，不知道该怎样去处理这个问题。 阅读全文

沟通影响-向上沟通的艺术

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王鑫给下属RD张华布置任务，希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目，根据重要紧急程度，如果在1个月内增加这几项功能，人力压力很大，预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持？王鑫说，现在其他项目人手也都很紧张，估计很难协调更多的人力。张华听完之后，没再说什么，默默离开了。 最后项目delay了，王鑫很恼火，张华也很委屈，出现这种情况的原因是什么呢？应该如何避免？ 阅读全文

成长之路—什么是有效的工作汇报？

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工作汇报

  • 内容的核心， 不是你想说什么，而是你希望对方听到什么 （注意，这里面有区别！）
  • 内容要明确，有重点，有逻辑， 如果你自己不能3句话说明自己的核心思想， 你反思一下是否你准备好了。
  • 常规汇报的内容，不是你做了什么，而是你达到了什么效果（比如上线，比如用户增加）， 完成多少代码这样的话是没有意义的。 更重要的，你有什么问题， 以至于你现在没有能够完成你想要的。（这也是对周报的要求）
  • 汇报的目的一般来说不是表功， 而是解决问题，如果你的项目一切进展很好， 可以迅速讲完。
  •  进展不是看你有多忙，而是看我们离目标还有多远。
  • 上级是来做决策和支持资源的， 不是来做问答题的， 除非特殊情况， 你不应该期待上级来解决你的问题。

论证观点

  •  观点要鲜明， 论据要充足。 最忌自说自话。 自己说第一，最好没有用，用户买单是王道。
  •  对于产品形态，大家都可以发表意见，不过记住， 如果没有数据，请尊重专业人士的判断， 你的观点只代表个人。
  •  数据说话，一定要靠谱的数据， 经的起推敲。 切忌先有观点，然后找数据说明。 不管是否自己的项目，尽量有公正心看待结果。
  •  所有写在ppt上的数据，要知道来源，计算方法，最要不得的是你拿着一堆你自己都不知道的数据去讲。如果你不知道， 说明你没有做好功课。 如果你觉得不需要知道，你就不需要来讲。
  •   观点就是观点，没有一定对错，我们选择项目有很多考量因素， 没有选择你的观点决策不代表你不行， 不需要意气用事。

表达方式

  • 所有的汇报，核心是内容，不是文字，不是形式，不是说话的长短。
  • 一图胜千言，是指有内容的图， 不是胡乱的图。
  • Ppt 不需要读，大家都认字， 你要讲的是ppt上没有的东西。
  • Ppt 技巧的核心不是用什么花俏的形式，而是用最简洁有效的形式表达。举个例子，如果用三角来写， 应该是三个点上的内容是互相支撑的，如果他们没有这个关系，不要用这种形式。
  • 数据要全面，但是切忌大量堆砌， 我们不是用ppt上数据量的大小来衡量你做的准备是否充分。
  • 逻辑要自然，用数据来说明问题，结论应该是能够自然得到的，不能脱节。
  • 每一页有且仅有一个观点。没有观点的ppt不要写。

成长之路—个人述职报告怎么写？

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总有人问我述职报告如何写，在这里简单罗列一下要点： 1.项目背景及问题 2.目标 3.需求分析/技术拆解/解决方案 4.收益/个人角色 5.后续规划 对述职来说主要就是这些点能讲清楚。体现技术深度和收益规模是技术人员述职的两个主要关键点。 yan 2015.5.25

成长之路—《权力与影响力》读后感

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一、管理的变化

1.组织内部的多样性、互赖性和权力运转：超越幼稚与玩世不恭

  幼稚和玩世不恭的管理者认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动的与上司搞好关系以外，这种支持不会自已送上门。此外，在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大，互赖性也变得更为复杂，双方关系“自动”向好的方向发展的概率越来越小。

二、工作中的关系

1.权力管辖范围之外的关系：在没有正式授权的情况下消除抵触，取得合作

管理是一种依赖关系，处理好所有横向关系和纵向关系，与部下、上司、其它重要部门建立良好的关系。 阅读全文

业务推动-管理“新人多、合作部门不信任”的新团队

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王新是一名新晋经理，前不久被上级安排接手一个UE团队，新官上任几天，发现挑战颇多。该团队leader两个月前离职，到现在这段时间团队一直处于“无政府”状态。目前团队有4个老人，其余10几个都是新人，能力参差不齐，很多工作都需要上级指导，另外管理者缺失造成人心动荡，士气低落，近期又有1位老同学提出离职，这还不够，该团队工作本身接口产品线就很多，要做好工作离不开这些接口部门的信任和配合，然而他们看到这个团队都是新人，觉得没什么可聊的，之前沟通他们完全忽略团队成员的建议，干脆直接拍需求让团队执行。可以想见，这种方式很难有高质量的项目产出。 遇到这种情况，王新应该怎么做？ 阅读全文

空降经理人如何握到“权杖”

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空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？ 阅读全文

成长之路—如何做出成绩

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闷头工作是很难有晋升机会的，那么怎样才能做出成绩，并让领导和同事们认可呢？

一、机会

首先要做的事必须是有可能做出成绩的事，如果你是打杂的，那是出不了成绩的。 大部分时候，机会都需要自己争取，有心的人总是会敏锐的创造或发现机会并争取到自己手里。

二、做好

机会来了就要把握好，深入了解相关的业务背景，找到关键点，让自己迅速成为最熟悉此领域的专家。 规划出能让领导眼前一亮的目标和可靠的实现步骤，注意一定要获得领导认可和支持（最好是领导觉得很难实现但又很想做的事情，事在人为，要有魄力）。 尽量分阶段实施并细化要做的事，拿这些要够充足的时间。 实施过程要不断的通报进展，并传达出团队小伙伴们的努力（比如偶尔在半夜在公司群发一下大家加班的照片）。 推进目标漂漂亮亮提前完成，追踪上线后的效果，收益必须非常明确并用数字说话，突出以前和现在巨大的对比反差，尽可能超出领导的预期。

三、影响

只是做好了不够，需要适当的传播和强化，最好的方式是由领导或对这个目标达成非常关注同时又有地位的人发起，他们也乐于借这种机会给大家树立标榜（如果领导没有这个意识，可以以鼓励团队的名义提醒领导，并视事情大小给下属争取荣誉或物质的奖励）。 如果最终结果是好的，当大家都来恭喜你和团队的时候，保持谦虚，突出下属们的辛苦和兄弟部门的大力协作，这样下属才会愿意跟着你，同事才愿意跟你合作，领导才会觉得你即有能力又谦虚稳重。 结束前强调一下，一切的前提是，你要先具备能力，技巧只是用来辅助突出你的能力而已，千万不要本末倒置。

抱小猪 写于 2015.1.8 23:16